當看到公司名稱核準通知書批下來的時候，霍明（化名）終于舒出了一口氣。當聽到負責注冊的工商局辦事員說這是他們分局經(jīng)手辦理的第一家外貿供應鏈管理企業(yè)時候，霍明知道，在瓷磚外貿進出口供應鏈領域，他終于搶到了先機。
霍明是一個近15年陶瓷行業(yè)經(jīng)驗的外貿人，從一個初進陶企的業(yè)務員到貿易公司的創(chuàng)業(yè)精英，從挖掘到第一桶金到兵敗進口品牌，從拓展瓷磚出口的線下渠道和服務，到借助“互聯(lián)網(wǎng)+”力量的外貿供應鏈服務商，身份幾經(jīng)變革。
新世紀以來中國建陶出口貿易經(jīng)歷了多次發(fā)展與轉型，中國建陶外貿公司也經(jīng)歷了信息不對稱的黃金發(fā)展期，多元化發(fā)展與服務并舉的白銀沉淀期，以及轉型思變的青銅期。
由陶企出口部躋身貿易公司打拼的霍明幾經(jīng)沉浮，成為中國建陶外貿人打拼與思索的一個轉型樣本。在中小型外貿公司依靠服務賺取微利的青銅時代，霍明希望通過其他行業(yè)已成功的供應鏈服務概念，串聯(lián)瓷磚行業(yè)的中小企業(yè)與國際采購商及供應商，打造一條瓷磚外貿出口的在線交易、貿易融資、進出口通關、物流、外匯、退稅、信保、外匯保值等一體的服務供應鏈，為自己的貿易公司以及瓷磚行業(yè)眾多中小型外貿公司，探索出一條新的渠道。
趕上黃金時代的末班車
2000年，剛剛從國際貿易專業(yè)畢業(yè)霍明進入了佛山一家中型陶瓷生產企業(yè)。。談到他人生中的第一筆訂單，他直呼他趕上了出口貿易的好時代。
“我第一筆單子是在2001年廣交會的時候做成的。當時我不太懂瓷磚，考慮客商可能會討價還價，我就在底價基礎上加了二十幾個點，沒想到客人居然同意了。要知道，對方是印度客人，多數(shù)都很喜歡壓價。”。現(xiàn)在回想起來，霍明認為是當時大好的出口環(huán)境成就了他的這份幸運。
2001年以來，受中國加入WTO以及國內建材市場興旺發(fā)展等影響，瓷磚民營產業(yè)迅猛發(fā)展，瓷磚出口也進入了飛速發(fā)展期。對霍明來說，當時是瓷磚出口最好的時代，無論是廣交會還是國外展會，只要企業(yè)參展，基本都能拿到訂單，霍明也迎來了自己在陶企內做出口的黃金發(fā)展期。
“我在2003年進入了一家國內做出口算是航母級別的陶瓷廠家。當時，公司業(yè)務員還不算多，訂單卻不少。公司會分派一些優(yōu)質客戶資源。”在霍明看來，一個好的時機和平臺，成為他做瓷磚出口最大的助推力。。他也沒有辜負這份幸運，在2005-2007年他的外貿業(yè)務達到巔峰期，每年經(jīng)手的產品就能達到2000多柜。
隨著業(yè)務的積累，他開始從行業(yè)發(fā)展的角度思考建陶行業(yè)出口中的各個環(huán)節(jié)。更多地思考建陶行業(yè)出口中的各個流程和管理環(huán)節(jié)。他發(fā)現(xiàn)，陶企和外貿公司的關系非常微妙。早期的陶企出口嚴重依賴外貿公司，業(yè)務員一半以上的訂單都是通過外貿公司獲取，外貿公司通過廠家與采購商之間信息不透明賺取著較大的差價。2004年成為一個明顯的分水嶺，他所在的大型陶企逐繞過外貿公司，開始直接對接國際采購商；受此沖擊，外貿公司的采購對象也開始轉向中小型陶瓷企業(yè)。
霍明以旁觀者的身份關注到了在陶企發(fā)展自主品牌過程中，外貿公司經(jīng)歷的一次焦慮轉型，當時他并不知道自己日后會創(chuàng)辦貿易公司。“在當時，我更感興趣的是，公司是如何通過內部的營銷中心，可以將設計研發(fā)、生產物流以及經(jīng)銷商等各個產業(yè)鏈條連貫起來。”對營銷管理非常感興趣的他，在當時就琢磨，如果這些獨立生產的工廠缺少了協(xié)調的總部營銷中心，企業(yè)的出口情況又會怎么樣？其時，霍明還沒有接觸到供應鏈管理的觀念，但是通過一個核心平臺來串聯(lián)出口各個環(huán)節(jié)的運營模式，已經(jīng)有了萌芽雛形。
謹慎的冒險，是為了更好的蛻變
2008年，霍明面臨著人生中一個至關重要的抉擇口。
經(jīng)歷了2005-2007年巔峰期，霍明個人的出口業(yè)務在2008年遭遇滑坡。在談起他職業(yè)生涯中第一次大的挫折時，霍并沒有以2008年全球金融危機為借口做逃避。“嚴格來說，我當時的業(yè)務滑坡，最主要的原因是我之前的業(yè)務結構太畸形，大型客戶過于集中了。”近2000柜/年的業(yè)績中，有將近1000柜是由中東一家采購商貢獻的。2008年前后，這家中東大采購商的訂單已經(jīng)逐漸向中小型陶瓷企業(yè)分流。
當時，佛山地區(qū)的中小型企業(yè)隨著引進意大利、西班牙先進設計和設備，或者通過OEM制造的模式，在質量和設計方面已經(jīng)逐漸接近了大型陶企的產品，并且價格更為便宜；而大型陶企為了企業(yè)的長久發(fā)展，也相繼開啟了自主品牌國家化的道路，但成效還不顯著，國際市場尚不會為中國陶企品牌買單。“當時我最大的中東客戶，他們在接觸到中小品牌企業(yè)更具性價比的瓷磚后，就開始分流采購了，2008年他們甚至在佛山設立了專門的采購辦事處。包括QC質量檢測都能獨立處理。”
業(yè)務滑坡的霍明開始尋找新的增長點，但他馬上發(fā)現(xiàn)自己進退維谷。“開辟新的訂單，常規(guī)的做法就要不斷地去參展。但在2008年走訪市場的時候，展會效果已經(jīng)不甚理想。”陷入兩難處地的他決定休息一段時間，充電之后重新出發(fā)。
在休養(yǎng)生息的那段時間，建立平臺做出口的想法日益強烈。“當時我就想，其他性價比好的小廠，能不能實現(xiàn)這種做法，大家抱團一起做？”實現(xiàn)這種想法，貿易公司無疑是最佳的串聯(lián)平臺。但到了2008年，隨著陶瓷企業(yè)自主出口的越來越多，外貿公司的空間將越來越小。不過，霍明認為，目前外貿公司在中小企業(yè)的產品采購中仍有廣袤的空間。霍明是一個善于思考的人，但絕對不是一個盲目大膽的人。這種在當時看來很初級、沒有完善的想法，沒想到卻得到了他的一位老采購商朋友的大力支持。
“他們覺得我年輕但很有想法，做事也比較穩(wěn)妥，所以比較支持。于是就把一些采購操作難度較大的訂單給我，讓我什么都幫他們搞定。”已經(jīng)下定了決心的霍沒有辜負自己采購商朋友的信任，依靠早期的訂單和自身的勤勉，順利完成了訂單，并將只有一個人的采購辦公室逐漸發(fā)展成為一個具有三十多人規(guī)模的貿易公司。
廣積糧、高筑墻、緩稱王
2008年，初成立采購辦事處的霍明，就撞車佛山的“騰籠換鳥”政策———佛山陶瓷產業(yè)逐漸外遷，佛山計劃推行總部經(jīng)濟。霍明敏銳地感覺到，“騰籠換鳥”政策的實施，將對全國陶瓷產業(yè)乃至出口市場帶來連鎖反應。首先，“總部”營銷經(jīng)濟的發(fā)展，佛山瓷磚品牌將形成“金字塔”結構，對霍來講意味著采購成本將再次攀升；陶瓷外遷，必然引發(fā)遷入產區(qū)瓷磚全產業(yè)提升的連鎖反應，對于新銳的外貿公司來說，這都是新的機遇與藍海。
于是，在2009年，霍明與合伙人做了個瘋狂的決定：跑遍全國產區(qū)，構建穩(wěn)定的采購渠道。在那幾年的時間里，福建、山東、廣東、廣西包括河南、河北、湖北以及法庫，大掃蕩了一圈。然后根據(jù)實踐，制定一系列的供應商審核標準，進行甄選、合作。每每提到這茬兒時，他總是底氣十足地說：“現(xiàn)在國外的客戶再來找我們采購，不單單能找到佛山磚，而且能夠買到全國的瓷磚。”當佛山大部分的外貿公司逐漸意識到擴展采購網(wǎng)絡到全國的時候，作為早期布局者，霍明團隊已經(jīng)跟一批高性價比的工廠建立了穩(wěn)固的合作關系。
