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產(chǎn)品家族的構(gòu)筑應(yīng)當(dāng)比具體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)置于更加優(yōu)先的位置，并依次來(lái)指引產(chǎn)品設(shè)計(jì)的方向。
品家族與產(chǎn)品系列有關(guān)，但完全不同于產(chǎn)品系列，是產(chǎn)品系列的有機(jī)集合，重在“有機(jī)”，而不是無(wú)機(jī)的簡(jiǎn)單捆綁。
什么是“產(chǎn)品家族”？
為什么“產(chǎn)品家族”必須先行于產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前予以系統(tǒng)設(shè)計(jì)？
1.目前的困局與根源
“產(chǎn)品家族”是指一家企業(yè)或一個(gè)品牌旗下所有產(chǎn)品的集成包。那么，為什么要有這樣一個(gè)集成包，而不能僅靠一個(gè)或幾個(gè)獨(dú)立的單件產(chǎn)品呢？原因在于人在居家、辦公或公共空間中的行為是復(fù)雜的和動(dòng)態(tài)的，功能不是單一的，單件產(chǎn)品不能滿足所有需求，需要不同產(chǎn)品進(jìn)行組合并共同來(lái)滿足需求，這在一定程度上對(duì)應(yīng)的是家居企業(yè)目前通用的所謂“產(chǎn)品系列”的概念。
在同一個(gè)功能空間內(nèi)，除了功能的全面響應(yīng)外，還需要視覺上的整體協(xié)調(diào)，這就是風(fēng)格調(diào)性，家居企業(yè)在傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品系列通常是基于這樣的意圖來(lái)設(shè)計(jì)的。但傳統(tǒng)的產(chǎn)品系列，由于風(fēng)格的鎖定，受眾群體也同時(shí)給固化和窄化了。
為了迎合其他的消費(fèi)群體，家居企業(yè)的習(xí)慣做法是增設(shè)一個(gè)產(chǎn)品系列。然而，問題又來(lái)了，那就是增設(shè)的一個(gè)系列滿足的依然是某一個(gè)小眾群體。于是，為了迎合更多的消費(fèi)群體，就開發(fā)更多的產(chǎn)品系列。這樣，在不知不覺中產(chǎn)品系列就越來(lái)越多，企業(yè)的產(chǎn)品線就越來(lái)越寬，導(dǎo)致的后果首先是生產(chǎn)系統(tǒng)不堪重負(fù)，其次是庫(kù)存產(chǎn)品與半成品急劇增加、流動(dòng)資金占用越來(lái)越嚴(yán)重，由于人機(jī)料法環(huán)等影響因素的頻繁變化品質(zhì)的不可控性也越來(lái)越突出。同時(shí)，這個(gè)問題還會(huì)沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上游和下游兩端蔓延，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本的不斷增加與終端的日益紊亂，從而使競(jìng)爭(zhēng)力急劇下降。
然而，負(fù)面的連鎖反應(yīng)不但遠(yuǎn)未結(jié)束，而還只是剛剛開始。
由于產(chǎn)品系列在風(fēng)格上的固化，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的變化，那就需要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品來(lái)謀求生存和發(fā)展。原有的老產(chǎn)品要不斷淘汰和迭代，然而，卻總是藕斷絲連，因?yàn)槔袭a(chǎn)品食之無(wú)味、棄之可惜，企業(yè)往往就選擇保留或先不下決心去處理，慢慢拖在那里，那么問題也依然在那里，只是采用“鴕鳥心理”不愿正視而已。另一方面，如果老產(chǎn)品被砍掉，那么就連同它的成功要素一起被廢除，而新產(chǎn)品又要為其不成熟度埋單。
很多企業(yè)在這樣一個(gè)基礎(chǔ)上盲目地進(jìn)行所謂的精益生產(chǎn)管理和信息化工作的鋪設(shè)，不是說精益生產(chǎn)和信息化不重要、不要做，而是首先需要在專業(yè)基礎(chǔ)上予以理順并建立邏輯，否則無(wú)異于在沙灘上建大廈，毫無(wú)根基，最終唯一的結(jié)果就是轟然倒塌。原因很簡(jiǎn)單，成千上萬(wàn)完全不同的零部件在每一道工序上需要多少次加工切換？調(diào)機(jī)、上料等輔助時(shí)間要多少？生產(chǎn)效率怎么能夠提得起來(lái)？而且，新的產(chǎn)品及其零部件還在不斷涌現(xiàn)，什么都定不下來(lái)，怎么去嫁接ICT等技術(shù)手段？今天接上了明天又變化，怎么辦？因此，事實(shí)上，系統(tǒng)越先進(jìn)問題就越大，而不是相反。有些人說現(xiàn)在不是有智能化柔性生產(chǎn)嗎？這些問題不是都可以柔性生產(chǎn)來(lái)解決嗎？要知道柔性犧牲的是效率，是不得已而為之的手段，剛性才是大規(guī)模制造的效能支柱和低成本保障。
所以，這是一個(gè)繞不過去的坎，必須解決，如果不去解決就沒有出路。
很多企業(yè)以前還能活著，那是因?yàn)榇蠹叶紱]做好，而現(xiàn)在再這樣下去就不會(huì)再有機(jī)會(huì)了。有些企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問題，愿意聽取我們的意見，所以就走得很好，如有一家知名的實(shí)木家具企業(yè)內(nèi)部就有一條規(guī)則，那就是如果某一個(gè)產(chǎn)品系列月銷售額低于1000萬(wàn)元就視作不成功，就會(huì)毫不猶豫地砍掉。當(dāng)然，這還不是我們倡導(dǎo)的理想終極手段，但已經(jīng)是一種進(jìn)步。反觀有些企業(yè)，甚至更多做不大的企業(yè)，年銷售額只有一兩個(gè)億，但產(chǎn)品系列卻有十幾個(gè)、二十幾個(gè)，這樣的企業(yè)未來(lái)不被市場(chǎng)淘汰還能淘汰誰(shuí)？這樣說可能會(huì)觸到一些企業(yè)的痛處，但不痛是不會(huì)被重視的，刺穿膿包才能好得快，冷暖自知。
2.應(yīng)該怎么做
要學(xué)會(huì)做減法！
但絕對(duì)不是簡(jiǎn)單粗暴地減，做了減法后對(duì)終端需求的響應(yīng)能力不但不能削弱，還應(yīng)當(dāng)大幅度提升。
這能做到嗎？當(dāng)然可以！但這首先需要的是戰(zhàn)略性思維，而不是就事論事，不能只在看得見的地方考慮，也不能只在中間想問題。
Step 1
第一步，也是最重要的前提是“定位”，而定位還要依次進(jìn)行企業(yè)定位、品牌定位和產(chǎn)品系列定位，即從戰(zhàn)略到宏觀再到微觀進(jìn)行逐級(jí)定位。
企業(yè)定位可能會(huì)涉及到多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與資本運(yùn)作，因此不在這里討論。現(xiàn)在我們只從行業(yè)與專業(yè)的角度討論問題，所以只在品牌定位上作為切入 點(diǎn)。
所謂定位，就是在三維空間中確定你的坐標(biāo)，點(diǎn)狀思維、線性思維和平面思維都不足以解決問題，必須是立體的。三維空間有三個(gè)坐標(biāo)軸，即X軸、Y軸和Z軸，對(duì)應(yīng)家居企業(yè)定位的三對(duì)坐標(biāo)極性要設(shè)定，一般情況下可以設(shè)為價(jià)格軸（從低價(jià)位到高價(jià)位）、風(fēng)格軸（從古典到現(xiàn)代）和產(chǎn)品線軸（從單一產(chǎn)品到一體化解決方案）。
家居品牌立體定位
僅僅完成三維的靜態(tài)定位還不夠，還必須引入第四個(gè)維度，即動(dòng)態(tài)變化，但如果沒有靜態(tài)定位作為基點(diǎn)和抓手，動(dòng)態(tài)的流變不容易表達(dá)，會(huì)顯得散亂，也就建立不起共享性的語(yǔ)言平臺(tái)、難以對(duì)話。
品牌的設(shè)置也有很多種模式，如單一品牌、母子品牌、平行性多品牌、背書品牌等等，不同的企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)不同品牌集成包的建立。
本文依然不是專門在談品牌和定位，因此，也不展開。但定位是產(chǎn)品家族構(gòu)筑的前提，如果定位不清晰，產(chǎn)品家族的構(gòu)筑就沒有根、沒有基礎(chǔ)、沒有依據(jù)。
Step 2
第二步，是產(chǎn)品系列的定位與設(shè)置。
定位要確定的是一個(gè)點(diǎn)，即：一個(gè)精準(zhǔn)的位置。幾何上的點(diǎn)是沒有大小和方向的，而現(xiàn)實(shí)中的產(chǎn)品定位必須要有范疇和邊界，而范疇與邊界是有彈性的，從定位的中心點(diǎn)開始可以向四周有限地?cái)U(kuò)散，并把邊界向外推伸。延伸多少，要結(jié)合自身的資源條件與能力水平來(lái)確定，還需要依據(jù)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化予以動(dòng)態(tài)調(diào)整。
范疇既不能太小也不能太大，如果太小受眾面就會(huì)很小，如果太大就會(huì)失去定位的意義。
產(chǎn)品系列的組合設(shè)置就是確定定位范疇的物化基礎(chǔ)，每個(gè)產(chǎn)品系列的定位則是響應(yīng)這個(gè)范疇內(nèi)不同具體需求的分工方案。
產(chǎn)品系列的形態(tài)應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)出樹狀形態(tài)的特征，即有本體、主干、支桿、分枝與細(xì)茬等。如：美克美家早期的產(chǎn)品家族就是由3大風(fēng)格和22個(gè)系列構(gòu)成的，見下圖：
美克美家早期的產(chǎn)品家族
眾所周知，美克美家是生產(chǎn)與銷售美式風(fēng)格家具的，但狹義的美式家具受眾群體是比較窄的。為了盡可能拓寬受眾群體，就設(shè)置了傳統(tǒng)、休閑和現(xiàn)代這三大主干，這樣就有效打開了市場(chǎng)格局，就像用網(wǎng)捕魚一樣盡量擴(kuò)大捕撈范圍。但不要忘了，無(wú)論是傳統(tǒng)、休閑還是現(xiàn)代，都依然是“美式”基因，它的“現(xiàn)代”不應(yīng)該是人們通常理解的那么“現(xiàn)代”的，而是美式現(xiàn)代。這樣既擴(kuò)大了市場(chǎng)，又沒有脫離美式的原位，沒有與其定位相悖，留有它的基因。而在三大風(fēng)格下面的22個(gè)系列則分別去響應(yīng)不同細(xì)分消費(fèi)群體的不同口味。
然而，細(xì)心的朋友會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種響應(yīng)還是剛性的，那就是說與該定位領(lǐng)域內(nèi)的所有消費(fèi)者需求之間，并不能做到無(wú)縫對(duì)接，依然存在著不能滿足的需求孤島和盲區(qū)。
要根本性地解決這個(gè)問題，理論上講就是完全定制。但完全定制既無(wú)必要，也非大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)的明智選擇。所以，只能是有限定制，尤其是大型附墻柜類系統(tǒng)家具的定制，而不是無(wú)原則地?cái)U(kuò)展到自由獨(dú)立單體，即所謂的活動(dòng)家具。
事實(shí)上，提煉出共性需求作為不變的基礎(chǔ)，再在此基礎(chǔ)上賦予彈性響應(yīng)能力是產(chǎn)品家族構(gòu)筑的核心理念。很多情況下，甚至80%以上的需求是相似的，這就是細(xì)分與定制之間的微妙差異所在。細(xì)分原理如下圖所示。
細(xì)分原理圖
產(chǎn)品系列與系列之間的邊界應(yīng)該打通，只有打通才能無(wú)縫滿足不同的需求，而且也才能使零部件甚至產(chǎn)品個(gè)體的通用化程度得到最大限度的提升，這個(gè)意義非常重大，因?yàn)閷⒅苯訉?dǎo)致以生產(chǎn)為主要標(biāo)志的整個(gè)系統(tǒng)效率大幅度提高。而要打通系列的邊界，就必須重塑產(chǎn)品家族，就必須在系列中埋下可以兼容的“接口”。同時(shí)，也只有打通了系列，才能實(shí)現(xiàn)新老產(chǎn)品的平滑過渡，才能使老產(chǎn)品中有價(jià)值的東西沉淀下來(lái)，也才能使新產(chǎn)品開發(fā)的成本最低、效率最高和成功率最大。事實(shí)上，研發(fā)院項(xiàng)目組在某些標(biāo)桿企業(yè)中將原來(lái)的小系列切換為大系列以后，無(wú)論是生產(chǎn)端還是銷售端都成效顯著。
這就是產(chǎn)品家族構(gòu)筑的非凡價(jià)值。
3.系列內(nèi)部產(chǎn)品角色的分工合作
系列內(nèi)部各種產(chǎn)品不僅需要實(shí)現(xiàn)使用功能上的分工與合作，而且還需要從營(yíng)銷組合效用的角度，以及在終端店面實(shí)物上樣和虛擬展示的需要來(lái)進(jìn)行角色分工設(shè)置。前者是從用戶最終使用的場(chǎng)景來(lái)考慮的，而后者是從購(gòu)買程序、行為、心理與響應(yīng)的靈活性來(lái)思考的；前者有利于提升客戶的滿意度，而后者旨在使銷售成交率最大化。
系列內(nèi)部每個(gè)具體的家具品類往往有多個(gè)選擇，主要表現(xiàn)在款型的變化上，也可能伴隨著功能細(xì)節(jié)和其它要素的差異化，這是有價(jià)值的，否則可能會(huì)網(wǎng)不住更多的客戶。比如，某個(gè)消費(fèi)者看中了這個(gè)系列中的床，但未必喜歡這個(gè)床頭柜，如果沒有選擇余地、不能幫他解決問題就可能會(huì)失去這個(gè)客戶。
但這還不夠，在營(yíng)銷上要有四種擔(dān)負(fù)著不同任務(wù)的產(chǎn)品組合，即我們多次強(qiáng)調(diào)的形象款、利潤(rùn)款、走量款和促銷款，當(dāng)然，這需要有一個(gè)合理的比例，而不能平均分配。形象款的作用是展現(xiàn)企業(yè)和品牌的強(qiáng)大能力，拉高自己在消費(fèi)者心目中的地位，形成“高舉低打”的勢(shì)；利潤(rùn)款的目的是賺取溢價(jià)；走量款盡管利潤(rùn)率不高，但能大量銷售，從而有效消化企業(yè)的固定成本；而促銷款主要有兩個(gè)目的，一是引流，二是作戰(zhàn)。促銷款有時(shí)也向“爆款”上發(fā)展，常常伴隨著活動(dòng)一起推出，這樣可以使引流效果最佳，同時(shí)，也是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者暢銷款的有力打擊。但“爆款”的設(shè)計(jì)有著其自身的規(guī)律和邏輯，沒有那么簡(jiǎn)單，這里不再討論。另外，還要注意的是，促銷款的定價(jià)一般不能低于邊際成本，否則銷售越多虧得就越大，除非在其他產(chǎn)品上來(lái)彌補(bǔ)。
至于終端店面的實(shí)物上樣和虛擬貨架展示的處理，主要是策略問題，不在戰(zhàn)略層面討論。
4.顛覆性解決方案
從品牌到產(chǎn)品系列，從大眾市場(chǎng)到細(xì)分群體再到定制，要透徹地滿足消費(fèi)需求并解決消費(fèi)者需要我們幫助其解決的各種問題，與此同時(shí)，還要充分照顧到企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)和其它管理系統(tǒng)的利益，就需要顛覆原有的產(chǎn)品系列概念和模式。那就是將原有的成型產(chǎn)品系列切換為標(biāo)準(zhǔn)的零部件平臺(tái)，并在此基礎(chǔ)上通過不同的靈活組合以及CMF的變化來(lái)創(chuàng)造終端每個(gè)個(gè)體所可能需要的一切生活風(fēng)格，以有限的標(biāo)準(zhǔn)零部件和適量的非標(biāo)件來(lái)賦予企業(yè)產(chǎn)品系統(tǒng)以無(wú)限的彈性響應(yīng)能力。這就是我們反復(fù)導(dǎo)入到行業(yè)的蘑菇式模型。
零部件最少化、生產(chǎn)效率最大化、生產(chǎn)周期最短化、品質(zhì)最優(yōu)化、庫(kù)存最小化、成本最低化，流通環(huán)節(jié)的復(fù)雜程度最簡(jiǎn)化，終端需求滿足程度最大化、個(gè)性化響應(yīng)能力最強(qiáng)化、可呈現(xiàn)生活風(fēng)格和形態(tài)無(wú)限化，新老產(chǎn)品迭代平滑化、新產(chǎn)品開發(fā)成功率最大化、企業(yè)有效積淀最優(yōu)化，所有這些目標(biāo)都非遙不可及，都是新時(shí)代產(chǎn)品家族的科學(xué)構(gòu)筑可以在源頭上創(chuàng)造的、根本性解決問題的基石。
如此，你還擔(dān)心企業(yè)做不好嗎？誠(chéng)然，這個(gè)問題的解決不是一蹴而就的，絕對(duì)的完美也是不存在的，但誰(shuí)能領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)者誰(shuí)就能搶占先機(jī)，誰(shuí)就能獲得相對(duì)優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就能贏得未來(lái)。
【寫在最后】
要特別提醒的是，若要這個(gè)系統(tǒng)成功，生產(chǎn)一線與終端輸出都要努力實(shí)現(xiàn)傻瓜化。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，人要服從機(jī)器，因?yàn)闄C(jī)器是死的、人是活的；同理，在終端門店，后臺(tái)要服務(wù)于同消費(fèi)者接觸的界面。
而要實(shí)現(xiàn)輸出的傻瓜化，就意味著內(nèi)部設(shè)計(jì)過程的復(fù)雜化，就是必須在內(nèi)部由少部分專業(yè)人才徹底整明白后才予以推送，而不是始終讓所有人手忙腳亂地臨時(shí)去處理模糊不清與模棱兩可的問題。
