在此起彼伏的新冠肺炎疫情前，當很多企業深陷現金流短缺、賬目造假、降薪裁員的危機，自救乏力時，那些細分市場的領導者——隱形冠軍企業卻成為活得相對從容的一批企業。它們不會在經濟形勢好的時候為擴大規模而盲目投資，也不會在疫情中通過生產口罩來踩風口賺快錢，而往往是堅持持續增長戰略的長期主義者，它們更像是吉姆-柯林斯《選擇卓越》一書中提到的不論遇到什么天氣和路況都堅持“日行二十英里”的南極探險隊。
中國作為后發經濟體的階段性特征加上龐大的人口數量，使得中國隱形冠軍的主流群體大都聚焦在中低端市場，發展早期主要借助成本優勢以及中國這個全球最大市場的渠道優勢在市場中勝出。但是如果我們仔細觀察，可以發現也有一些中國隱形冠軍公司正在嘗試不以低成本而是以產品的高附加值建立競爭優勢。他們其中的一些在創業之初就立足高端市場，當前正通過商業模式創新等方式來快速收割市場。如哈爾濱森鷹窗業股份有限公司(以下簡稱“森鷹”) 。
森鷹是在創業早期就立足高端市場的企業，由于成本高、市場接受度低等原因，森鷹經歷了多年的至暗時光，才“熬”到了行業的風口。
森鷹創始人邊書平早年嘗試了很多行業，在一次對德國鋁包木窗企業因特諾姆考察后，被德式鋁包木窗做工的精美和高性能所吸引，選擇了深耕鋁包木窗領域。由于人類建筑中30%-50%的能量是從窗跑掉的，森鷹從創業之初就把產品定位為“節能環保”。
初入鋁包木窗行業，森鷹就面臨了引進的高端工藝產品消費者不買單的難題。
森鷹早期花費30多萬歐元引入德國三款高端鋁包木窗的產品線，雖然很漂亮，但由于工藝復雜、造價高，所以價格也比較高，并不被市場認可。邊書平事后意識到，業內人士所認為的“高端”客戶其實看不懂。德國人的思維往往是企業家思維，而不是工業思維，他們在設計出高性能的產品后并不太考慮工業化，不能工業化就不能量產，成本就無法降低，也就無法適應中國市場。
“中國消費者比較喜歡東西好但價格不太貴的產品，要打開中國市場，就必須開發批量化的流水線。”邊書平說。森鷹當時在本土化方面做了兩方面改進：第一，從原材料的選擇這個源頭上就考慮工業化的問題，材料是否方便切割和焊接等成為主要的考慮因素。第二，以產品線和利潤中心思維來設計產品。森鷹從產品定價、市場接納度、成本控制等維度來倒推技術、材料、設備上的投入。最終，經過改良和重新設計后的產品由于較好地平衡了價格和性能，都獲得了較好的市場反饋。
當然，聚焦高端就難免曲高和寡，在創業最初有一段時間快撐不下去時，森鷹也曾經通過生產鋁木復合窗來解燃眉之急，并且迅速將其做到了占公司總銷售額70%的規模。但森鷹最終還是咬咬牙停掉了該業務，回歸核心，繼續做高端的鋁包木窗。
最終，通過數年的技術積累和產品創新，森鷹逐漸占據了鋁包木窗行業第一的位置。今年是森鷹創立22年，邊書平在一篇文章中寫道：“分析走過的22年，森鷹還活得比較好的原因，第一就是聚焦，森鷹從創業之初就確立了不做鋁窗，不做塑窗，不做門的“三不”原則。第二就是產品。”
邁向“高端”的挑戰和應對
“隱形冠軍之父”赫爾曼-西蒙曾在《隱形冠軍》一書中這樣描述德國隱形冠軍企業：“它們并非神話企業，它們也會面臨與他們的戰略選擇有著內在聯系的挑戰與危機。”雖然在利基市場成功地占據了主導地位，但是森鷹也面臨著新的課題。
引進的技術如何適應中國場景
對于創業之初就立足高端市場的森鷹來說，在中國消費升級的時代背景下，其所占據的鋁包木窗賽道未來10年市場會持續高速增長，且森鷹的產品品質和價格都比較高端，競爭力很強，多年來已經打造了比較深的護城河。
森鷹所面臨的挑戰一方面在于森鷹下一步是否能夠在引進德式鋁包木窗的基礎上再創新，并且讓后者的比例越來越大，這方面的研發和創新會成為森鷹原發式的創新，從而為企業構筑更高的壁壘。森鷹當前正在將原有技術改造后延伸到新鋁包木窗、新鋁合金窗、新鋁塑鋁窗以及遮陽產品。今年6月剛剛推出的一款名為“酷8度”的空調窗是森鷹在德國技術基礎上，運用自有的鋁包木工藝和自主研發的新材料GFRP開發出的產品，該新品在室內外相同環境條件下，可以比普通雙白玻窗戶玻璃內表面溫度差8度以上，在冬季可以讓室內更溫暖，在夏季可以讓室內更涼爽，具有簡約和節能的優勢。而森鷹的另一方面挑戰則在于，如何擴展銷售網絡，讓全國更多用戶使用自己的產品，森鷹近年計劃在南京、重慶開分公司，也是為了將供貨半徑壓縮到1000公里以內，同時拓展更大的市場，尤其是廣大的南方市場，讓自身的規模優勢凸顯出來。
專注做高端是一個充滿煎熬和掙扎的抉擇與過程。但只有放棄低成本的競爭模式，通過技術等手段提高產品的附加值，企業才能建立真正的壁壘。這些邁向高端的中國隱形冠軍企業以它們身體力行的創新實踐為面臨轉型的制造業企業提供了借鑒。也讓中國在從制造大國向制造強國轉型之際，有了彌足珍貴的經驗。
本文摘錄于暨南大學跨文化管理研究中心主任、Wang&Partners合伙人 鄧地老師撰寫的《邁向高端的中國隱形冠軍》
